Stap 4: Evalueren en toeleven naar duurzame ontwikkeling van de school als PLG

Stap 3 ging over het inzetten van interventies voor het starten en op gang brengen van het samenwerken en leren van leraren, schoolleiders en andere betrokkenen in een school. De ingezette interventies kunnen andere scholen inspireren om daar ook mee aan de slag te gaan. Stap 4 gaat over het evalueren van deze interventies en de uitkomsten daarvan, om te komen tot duurzame ontwikkeling van de school als PLG. Het advies is om te reflecteren op de doelen, passen ze (nog) bij de visie, hoe ga je verder, wat is hiervoor nodig? Betrek bij deze evaluatie alle medewerkers, zoals de secties, teams, schoolleiding en tijdelijke werkgroepen.

Evalueren tijdens de ontwikkeling

Van het driejarige project ‘De school als PLG’ kunnen we leren over hoe de scholen aandacht besteedden aan evaluatie. Er werd namelijk ieder schooljaar geëvalueerd en gerapporteerd op de veertien deelnemende scholen, ook tussentijds als er voor het eerst een interventie werd ingezet. De scholen stelden vooraf een ontwikkelings- en activiteitenplan op, waarop zij achteraf evalueerden. Dat zorgde voor focus, bewust bijstellen, en reflectie: iets dat in het onderwijs door de waan van de dag niet vaak gebeurt, zeker niet op deze schaal, waarbij de gehele school betrokken is. Daarnaast kwamen projectleiders, schoolleiders en leraren naar landelijk georganiseerde bijeenkomsten. Dit maakte het mogelijk voor scholen om te leren van en met elkaar door successen en knelpunten te delen, waarna een vertaalslag naar de eigen situatie en context gemaakt kon worden.

Onder evalueren verstaan we het vaststellen van het al dan niet behalen van doelen. Zoals we bij de deelnemende scholen hebben gezien, is het van belang om van te voren de haalbaarheid van geplande interventies in te schatten, bijvoorbeeld door te inventariseren of bepaalde ingrepen voldoende draagvlak hebben. Houdt tijdens het inzetten van interventies vinger aan de pols, om bij te sturen als er belemmerende factoren optreden.

Daarnaast is het van belang steeds de vraag te stellen naar het waarom. Wat zijn de redenen dat sommige interventies omarmd en een groot succes worden, waarom werken sommige interventies wel in bepaalde secties of bouwen, en in andere niet? Dit is een zoektocht naar verklaringen voor de werkzaamheid van interventies. Daarin is het van belang dit zoeken samen te doen, te blijven praten met iedereen en betrokkenheid te vergroten.

Soms klopt de interventie niet in de context van de school, misschien werkt het niet op dit moment, misschien moeten vorm en inhoud grondig veranderd worden. Dit vraagt om inschatting van wat er mogelijk is, binnen de beschikbare middelen, en vervolgens het bijstellen van interventies.

Wat is belangrijk om de school als PLG te verduurzamen?

Als interventies, zoals intercollegiale observaties en team teaching, in de school zijn uitgevoerd en succesvol blijken, is het van belang dat deze interventies worden geborgd. Houdt er rekening mee dat de vernieuwde praktijken geen eindstations zijn, want ze vragen in de toekomst om bijstellingen zodat ze blijven passen in de organisatie en cultuur van de school. Het helpt als er sprake is van een open cultuur waarin medewerkers zich kwetsbaar durven opstellen en elkaar feedback geven. Het zal namelijk nodig zijn om bestaande routines ter discussie te stellen en daarbij te zoeken naar nieuwe manieren van werken. Om tot duurzame ontwikkeling te komen, zijn routines noodzakelijk, maar ook het vermogen om die routines te durven loslaten. Een voorbeeld is in duo’s lessen gaan voorbereiden en geven, waarbij leraren hun werk anders organiseren.

De volgende factoren beïnvloeden de duurzame ontwikkeling. Ze komen naar voren uit literatuur over duurzaamheid en de school als PLG:

• Leiderschap. Een eerste belangrijke factor, is een schoolleiding die bereid is om de (verdere) ontwikkeling van een school als PLG te stimuleren . Dit wordt ook wel ‘duurzaam leiderschap’ genoemd. Zo’n schoolleider stimuleert collega’s om diepgaand te leren van elkaar en gaat daarbij uit van gespreide verantwoordelijkheden. Hij verbindt hiermee groepen collega’s. Hij draagt daarnaast zorg voor opvolging als een leidinggevende vertrekt. Zo kan je voortbouwen op het beste van het verleden om een nog betere toekomst te creëren. Blijf daarbij als schoolleider de visie zien en communiceer die gedurende het schooljaar, met aandacht voor het betrekken van medewerkers bij de verdere ontwikkeling.
• Strategisch personeelsbeleid (HRM). Een tweede bevorderende factor is een HRM-medewerker/afdeling die zich bezighoudt met het faciliteren van professionaliseringstrajecten voor leraren en samenwerking tussen leraren in een school. In een school als PLG zullen ook leraren zelf met initiatieven komen tot verdere samenwerking; deze kunnen door de HRM-afdeling en schoolleiding worden aangemoedigd.
• Motivatie. Een derde factor bestaat uit betrokken en gemotiveerde medewerkers, die de meerwaarde inzien van samenwerken en een professionele dialoog. Houdt daarbij aandacht voor eigenaarschap en betrokkenheid van de medewerkers, zodat zij zich gezien en gehoord voelen. Een breed gedragen plan betekent dat medewerkers gezamenlijk de schouders eronder willen zetten en daarmee samenwerking nastreven.

Aandachtspunten bij het komen tot duurzame ontwikkeling

Deze handreiking bestaat uit vier stappen. We volgen hiermee de ontwikkeling van een school als PLG die uit verschillende fases bestaat:

• Stap 1 en 2 leiden tot geïnitieerde verandering: tijdens deze fase is een plan tot verandering besproken en geaccepteerd in school.
• In Stap 3 volgt de geïmplementeerde verandering: tijdens deze fase wordt de verandering doorgevoerd in de praktijk van de school, door het inzetten op interventies. Tussentijds evalueren helpt om bij te stellen waar nodig.
• In Stap 4 zorgt de evaluatie ervoor dat u inzichten krijgt in goed verlopen veranderingen die gezien worden als onderdeel van de school of als ‘de manier waarop wij dingen hier doen’. Hiermee is het ‘niet af’, want een duurzame ontwikkeling is een continu proces van het nastreven van samenwerken en leren van elkaar. Dat leidt tot weer tot Stap 1.

Om allerlei redenen komt het vaak niet tot duurzame verandering. Dan spelen er belemmeringen die zo complex en dynamisch zijn dat ze moeilijk te controleren zijn. Voorbeelden hiervan zijn het vertrek van de schoolleider, belangrijke veranderingen in personeel, en veranderingen in de omvang of samenstelling van de groep leerlingen .

Houdt er rekening mee dat de ontwikkeling van een school als PLG nooit eindigt en nooit perfect zal zijn, omdat de ontwikkeling afhankelijk is van de (continue) toewijding en inzet van schoolleiders, leraren en andere medewerkers.

Lees meer over het onderzoek in het eindrapport

Voor vragen en advies over de school als PLG: neem contact op met Edgar Tossijn

Op de laatste pagina van deze evaluatie vindt u voorbeelden van scholen die ontwikkelingen hebben doorgemaakt (zie voorbeelden).

Gebruikte bronnen
Giles, C., & Hargreaves, A. (2006). The sustainability of innovative schools as learning organizations and professional learning communities during standardized reform. Educational Administration Quarterly, 42(1), 124-156.
Hargreaves, A., & Fink, D. (2006). Redistributed leadership for sustainable professional learning communities. Journal of School Leadership, 16(5), 550-565.
Admiraal, W., Schenke, W., De Jong, L., Emmelot, Y., & Sligte, H. (2019). Schools as professional learning communities: What can schools do to support professional development of their teachers? Professional Development in Education, 1-15.
Wong, J. L. (2010). What makes a professional learning community possible? A case study of a mathematics department in a junior secondary school of China. Asia Pacific Education Review, 11(2), 131-139.
Hipp, K. K., Huffman, J. B., Pankake, A. M., & Olivier, D. F. (2008). Sustaining professional learning communities: Case studies. Journal of Educational Change, 9(2), 173-195.
Bolam, R., McMahon, A., Stoll, L., Thomas, S., Wallace, M., Greenwood, A., Hawkey, K., Ingram, M., Atkinson, A., & Smith, M. (2005). Creating and sustaining effective professional learning communities (Vol. 637). Research report.
Stoll, L., Bolam, R., McMahon, A., Wallace, M., & Thomas, S. (2006). Professional learning communities: A review of the literature. Journal of educational change, 7(4), 221-258.