Een school in het noorden van het land met bijna 200 leraren zette al enige jaren in op het omvormen van de organisatie van het werken in secties naar het werken in clusterteams. De clusterteams kregen meer autonomie ten aanzien van hun verantwoordelijkheid voor de leerloopbanen van leerlingen. Deze teams vormen de professionele leergemeenschappen waarin leraren van elkaar leren en werken op basis van hun eigen teamplan.
Welke ontwikkeling heeft de daaropvolgende jaren plaatsgevonden en welke interventies hebben hieraan bijgedragen?
De resultaten van de Scan School als PLG laten voor deze school relatief grote verschillen zien tussen de scores die door het personeel gegeven worden in 2014 en in 2017. Op vijf condities die de vorming van de school als PLG bevorderen worden hogere scores gegeven: communicatie, personeelsbeleid, leiderschap van de directie, draagvlak voor de veranderingen en collegiale ondersteuning. Interventies die hierin een belangrijke rol hebben gespeeld zijn: het starten met verschillende ontwikkelteams (waaronder een kernteam), het organiseren van plenaire PLG bijeenkomsten en het inschakelen van een externe deskundige.
Concreet laat de ontwikkeling zich als volgt samenvatten. In 2015 werd gestart met een kernteam bestaande uit leraren en leidinggevenden. Het kernteam was verantwoordelijk voor het veranderproces, namelijk de oriëntatie (wat willen we in school ontwikkelen), het ontwerp (hoe gaan we dat doen), het testen (hoe pakt het uit de praktijk), het evalueren en het eventueel opschalen.
Tijdens de oriëntatiefase is uitgebreid aandacht besteed aan de wensen en behoeften van al het personeel. Door het gezamenlijk prioriteren van onderwerpen werd al gauw tot een selectie van onderwijskundige vraagstukken gekomen. Uiteindelijk gingen vijf ontwikkelteams aan de slag. Tijdens het proces dat daarop volgde werd extra facilitering in tijd gerealiseerd voor het personeel om samen te komen en werd bovendien hulp van een externe procesbegeleider ingeschakeld. Middels plenaire bijeenkomsten werden kennis en opbrengsten uit de ontwikkelteams tussen al het personeel gedeeld. Deelname aan ontwikkelteams was vrijwillig. Niet-deelnemende leraren werkten aan hun persoonlijke onderwijsontwikkeling, onder begeleiding van leidinggevenden door middel van ontwikkelgesprekken. Door personeel te faciliteren in tijd konden ze daadwerkelijk bij elkaar komen en samen werken. Zeggenschap van leraren stond voorop en dit droeg bij aan draagvlak voor veranderingen in school.

Een school in Zuid-Holland kende enkele jaren geleden een hiërarchisch ingerichte organisatie met een behouden cultuur. De nieuwe schoolleider heeft bij de start van het project ingezet op een meer open cultuur. In retrospectief merkt de schoolleider op dat veranderingen veel tijd nodig hebben, dus ook de ontwikkeling van de school als PLG. De school laat p de scan PLG een daling zien op de condities (met name op communicatie) en een lichte stijging op elementen (met name onderzoekende houding en kennisdelen).

De schoolleiding had in het eerste ontwikkelplan een waaier aan interventies op papier gezet. Tijdens het project besloot men keuzes te maken in deze interventies. De interventies waren met name gericht op professionalisering (extern en intern) en samen werken en leren van leraren. Zo is er meer aandacht gekomen voor de begeleiding van nieuwe collega’s en het inroosteren van sectiemiddagen waarin leraren aan de slag gingen binnen hun sectie. Deze acties hebben enige bijdrage geleverd aan kennisdeling en scholing in school, maar leverden weinig tot geen bijdrage aan de condities voor de school als PLG, zoals communicatie, leiderschap en personeelsbeleid. Mogelijke verklaringen hiervoor zijn dat de schoolleiding wel bij de start leraren stimuleerde om ideeën te vormen, maar dat na verloop van tijd de schoolleiding weinig consequenties verbond aan de plannen die gemaakt waren en dat leraren zich onvoldoende gefaciliteerd voelden om het werk goed te doen. Na afloop van het project staat de school op het punt zich te gaan richten op de vernieuwing van de visie en missie; de schoolleiding heeft zich tot opdracht gesteld om de kenmerken van PLG daarin op te nemen.

Bij een school in Noord-Holland is een grote stijging te zien op de scores in de scan School als PLG van zes condities: leiderschap teamleider, leiderschap directie, collegiale ondersteuning, communicatie, personeelsbeleid, professionele ruimte. De stijging geldt niet voor de conditie draagvlak, want die scoorde al hoog.
De grootste stijging deed zich voor bij ‘leiderschap teamleiders’. Dit valt goed te verklaren door een verandering ten aanzien van de wijze waarop functioneringsgesprekken met leraren werden gevoerd. Daar waar eerst deze gesprekkencycli gedaan werden door een lid van de centrale schoolleiding zijn deze gesprekken taak van de teamleiders geworden. Uiteraard zijn deze teamleiders meer bekend met het dagelijkse werk van de leraren. Verder kunnen de functioneringsgesprekken doorwerken in het functioneren van de teams. Een extra aspect daarbij is dat alle teams aandacht besteden aan het geven en ontvangen van feedback van elkaar. Verder is als interventie een intervisiegroep voor teamleiders ingesteld. Zo kan op dit niveau de ervaringen van samen werken en leren en de interactie in de functioneringsgesprekken aan de orde komen, en kunnen teamleiders van en met elkaar leren.

De stijging van de score op ‘leiderschap directie’ laat zich verklaren door het aantreden van een nieuwe rector. De vorige rector had al stappen gezet ten aanzien van het invoeren van de methodiek van leerKRACHT en het verder voeren van de ontwikkeling richting lerende organisatie was opgenomen in het profiel voor de nieuwe rector.

Leraren hebben in toenemende mate deelgenomen aan leerkringen, later werkgroepen genoemd, waarin speerpunten voor vak-, team- en schoolontwikkeling werden geformuleerd. Verder werden onderwijskundige middagen georganiseerd, die verbindingsmiddagen worden genoemd. In deze school wordt de term Professionele Leergemeenschap niet gebruikt. Men geeft de voorkeur aan de groei en ondersteuning van een cultuur waarin samenwerken en samen leren centraal staat. Dat is de basis voor visieontwikkeling en organisatiestructuur. Dat uitkomsten van interventies geborgd worden, is deels te danken aan de projectleider die tevens deel uitmaakte van de centrale schoolleiding.